Die Zeiten als Trainer*innen im Spitzensport durch Stoppuhren drücken und impulsive Kabinenansprachen versuchten ihre Spieler*innen zu führen und zu motivieren, sind lange vorbei. Die gelebte Führungsrolle und das Führungsverständnis der zeitgemäßen Trainer*innen haben sich grundlegend geändert.
Sowohl Trainer*innen im Spitzensport als auch Führungskräfte in der Unternehmenswelt müssen eine Gruppe von Individuen mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Persönlichkeiten zu einem Hochleistungsteam formen, das größer ist als die Summe seiner Teile. Doch was kann die Unternehmenswelt vom Leistungssport lernen und was können Führungskräfte in ihren Alltag übertragen?
1. Positionslogik (Rollenklarheit)
Im Leistungssport ist die konkrete Rollenverteilung völlig selbstverständlich. Kein Team stellt sich auf dem Spielfeld nach dem Zufallsprinzip auf. Denken wir z. B. an den Fußball: Die Aufstellung der Spieler*innen ist entscheidend, denn jede Position ist so klar definiert, dass sie einen Handlungsrahmen vorgibt, innerhalb dessen frei, also aus der Situation heraus, agiert werden kann. Ziel ist es, auf jede Eventualität gefasst zu sein. Wer letztendlich die Position des Stürmers oder die Position des Mittelfeldspielers einnimmt, ist abhängig von Faktoren wie der sportlichen Leistung oder der Schnelligkeit. In der Unternehmenswelt ist hingegen die Rollenklarheit häufig weniger stark ausgeprägt. Eine Rollenambiguität, also die Mehrdeutigkeit/ Unklarheit von Rollen, führt dann zu (Abstimmungs-)Problemen und Effizienzverlusten. So fühlen sich etwa mehrere Mitarbeitende für ein und dieselben Teilschritte verantwortlich und arbeiten parallel aneinander vorbei. Durch fehlende Rollenklarheit steigt ebenso das Risiko für unentdeckte Positionslücken, sodass wichtige Arbeitsschritte vernachlässigt werden, was das Teamergebnis negativ beeinflusst. Die Unterteilung in Teamrollen und die damit einhergehende Rollenklarheit will genau das vermeiden. Wichtig ist es, beim Thema Teamrollen eine Abgrenzung zur Fachlichkeit zu schaffen, denn es geht dabei nicht darum, wer für das Marketing zuständig ist oder wer coded. Vielmehr sind es gruppendynamische Spezifika, die hier entscheidend sind. Teamrollen werden nicht willkürlich vergeben, sondern auf Basis der eigenen Wertestrukturen und Präferenzen. Wer leistet am liebsten die Vernetzung und Kommunikation nach außen? Wer koordiniert gern Teamabläufe?
Wir plädieren dafür, sich am Anfang jedes Projektes kurz die Zeit dafür zu nehmen, um gemeinsam zu überlegen: Wer übernimmt eigentlich was?
Der Sport und die Unternehmenswelt haben eins gemeinsam – sie arbeiten beide auf ein Ziel hin und wollen positive Ergebnisse erzielen. Aber der Leistungssport macht eins häufig schon besser: Er hat verstanden, was es braucht, um erfolgreich zu sein. Deshalb bereitet er sich mithilfe der Positionslogik auf jeden Angriff vor und lässt keine offenen Flanken zu.
2. Spielprinzipien ersetzen starre Prozesse
In der Unternehmenswelt sind wir es gewohnt, in Prozessen zu handeln. Prozesse sind sinnvoll, um Aufgaben zu erledigen, die einen bestimmten Ablauf haben, wie die Wareneingangsprüfung. Sie können jedoch den Arbeitsfluss stark beeinträchtigen, und zwar dann, wenn aktives Mitdenken gefragt ist.
In der Welt des Leistungssports sind theoretisch betrachtet tausende Angriffsformationen möglich, sie alle in Prozesse zu definieren wäre unmöglich. Deshalb sind Sportteams „gezwungen“ in Prinzipien zu denken, um den unterschiedlichen Angriffsformationen gerecht zu werden. In einer dynamischen Welt wie dem Leistungssport sind Prinzipien essenziell, denn sie geben den Spieler*innen innerhalb eines konkreten Handlungsrahmens die Freiheit, ganz individuell und aus der Situation heraus zu entscheiden, ob es denn jetzt besser ist den Ball nach rechts oder nach links abzugeben. Diese Handlungsfreiheit bietet die perfekte Kombination aus Struktur und Flexibilität und liefert so nicht nur bessere Ergebnisse, sondern sie motiviert die Mitarbeitenden aktiv mitzudenken und nicht stumpf vorgelegte Arbeitsschritte abzuarbeiten – ein Fundament für agilere und selbstorganisierte Arbeitsabläufe. Letztlich sollte jede Führungskraft selbst entscheiden, ob sie lieber passive oder aktive Mitarbeiter*innen in ihrem Team haben will.
3. Laufende Leistungsüberprüfung
Im Leistungssport sind die ständige Erhebung und Auswertung von Daten wie Schnelligkeit, Ballbesitz und Torschüsse von großer Bedeutung und nicht mehr wegzudenken, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzeugen. Auch Unternehmen streben danach ihre Konkurrenz zu übertreffen. Klassischerweise passiert dies mithilfe von Kennzahlen, die dem Controlling, dem weiteren Finanzwesen oder dem Vertriebsumfeld entspringen. Im Teamkontext sind Kennzahlen über Reibungsverluste, die Fähigkeit Schnittstellen zu bedienen oder der Grad an Handlungstransfer von Relevanz. Auch die Konfliktfähigkeit von Teams ist im Rahmen einer Potenzialanalyse messbar. Die gesammelten Kennzahlen geben die Grundlage, um in unterschiedlichen Teamarten zielführend zu agieren, denn je nach Teamart ist eine andere Taktik gefragt.
Die Erhebung dieser Daten allein reicht jedoch nicht aus. Es liegt an der Führungskraft die Daten richtig zu interpretieren und zu verstehen, welche Daten relevant sind, um die Teamentwicklung voranzutreiben. Die ausgewerteten Daten stellen somit eine genauso entscheidende Ergänzung dar wie Controlling Kennzahlen, um Entscheidungen besser treffen zu können und um dem Bauchgefühl etwas „Handfestes“ hinzuzufügen. Business Intelligence für Teams also!
Bei der Entwicklung der diagnostischen Software für Teamführung von MONDAY.ROCKS haben wir uns von Prinzipien des Leistungssports inspirieren lassen. Es unterstützt Führungskräfte, indem es Teamdynamiken und Verhaltensmuster erkennt, kontinuierlich die Entwicklungen der Teams misst, Erfolgs- und Fehlerfaktoren aufdeckt und entsprechende Lösungsansätze bietet. Eine Datenbasis gepaart mit entsprechender Fachkenntnis und Beobachtungsschärfe ermöglicht es, Verborgenes zu erkennen und Erfolgsfaktoren zu nutzen. Es ist nicht die Software allein, sie ist ein Hilfsmittel – eine Plattform – das letztlich Führungskräfte zur Führung und Entwicklung befähigt.
