Frithjof Bergmann ist der Begründer des „New Work”-Konzepts. Es entstand in den 1980er Jahren als Gegenmodell zum Sozialismus und bezeichnet eine Art der Arbeit, die Arbeiter*innen als sinnvoll ansehen und auch wirklich erledigen wollen.

Einige bekannte New Work-Maßnahmen haben in vielen Organisationen längst Einzug gefunden: Fitnessangebote, Homeoffice, Kinderbetreuung, agile Arbeitsmethoden, Design Thinking, Coworking-Spaces, flexible Arbeitszeiten, Kicker im Pausenraum, u.v.m.

Diese Maßnahmen sollen insbesondere das Leistungsniveau erhöhen und einen Ausgleich zum stressigen Arbeitsalltag bieten. Unternehmen, die New Work betreiben, sind für Arbeitnehmer*innen attraktiver. Doch wer sich dem New Work-Trend ohne Plan anschließt, kann auch scheitern. Denn mehr Flexibilität, Eigenverantwortung und Agilität erfordern, dass der/die Einzelne sich selbst managen muss. Das liegt nicht jeder/m und passt nicht zu jeder Unternehmensstruktur. Deshalb muss Vorarbeit geleistet werden:

Die passende Unternehmenskultur

Um die New Work-Maßnahmen umsetzen zu können, bedarf es einer passenden Unternehmenskultur, denn New Work funktioniert nicht von heute auf morgen. Es muss genau überlegt werden, welche Auswirkungen erreicht werden sollen und was für eine Kultur dafür gebraucht wird. Sind meine Mitarbeiter*innen offen für Veränderung? Wenn nicht, wie können wir das ändern? Eines muss klar sein – eine Kultur verändert sich über Jahre, sie lässt sich nicht einfach innerhalb von 2, 3 Monaten umwandeln und neu einführen.

Kultur kann man sich nicht aussuchen, sie zeigt die Abbildung der herrschenden Verhältnisse auf. Sie kann nicht einfach in eine bestimmte Richtung gelenkt werden. Der Appell „Wir müssen mehr miteinander kommunizieren“ hat allein wenig Wirkung, denn Kommunikation ist etwas, dass man tut, solange es der Kontext zulässt. Will man also mehr Kommunikation, muss man den Kontext ändern, anstatt Appelle auszurufen.

Die Unternehmenskultur basiert u. a. auf dem System geteilter Werte. Deshalb ist es wichtig, im ersten Schritt ein Bewusstsein und einen Raum für die Kommunikation der eigenen Werte zu kreieren. Eine Analyse der Wertestrukturen jedes/r Mitarbeiter*in kann aufzeigen, wie die eigenen Werte im Arbeitskontext am besten gelebt werden können und schafft auch ein Verständnis für die Werteorientierung der anderen.

Die geteilten Werte können auf Teamebene sichtbar gemacht werden, um Gemeinsamkeiten hervorzuheben und eine gemeinsame Mission zu definieren.

Fehlerfaktoren erkennen  

Führungskräfte stehen vor der großen Herausforderung, erkennen zu müssen, welche Konzepte für das eigene Unternehmen nur „ganz nett“ sind und welche tatsächlich zur Leistungssteigerung führen. Der Kicker im Pausenraum führt sicherlich dazu, dass die Mitarbeiter*innen einen guten Ausgleich zu ihrer Arbeit haben und die kostenlosen Softdrinks erhöhen den Wohlfühlfaktor, doch leider haben sie allein keinerlei Einfluss auf die Leistung der Organisation.

New Work Maßnahmen sollten immer auf ihre Messbarkeit überprüft werden. Kann ich feststellen, ob sich die Leistung meiner Teams durch die Maßnahme wirklich verbessert hat, oder muss ich mich da auf das reine Bauchgefühl verlassen?

Grundsätzlich ist es wichtig, den Wohlfühlfaktor der Mitarbeiter*innen zu erhöhen, denn fühle ich mich an meinem Arbeitsplatz wohl, gehe ich auch mit einem positiven Gefühl zur Arbeit und bin engagierter.

Aber geringe Leistung kommt meist nicht durch einen fehlenden Kickertisch zustande, sondern durch belastende und überfordernde Arbeit. Viele Mitarbeiter*innen finden sich auch einfach in den falschen Rollen wieder – ohne es selbst zu erkennen.

Mitarbeiter*innen werden also nicht leistungsfähiger, wenn man ihnen einen besseren Ausgleich zur Arbeit bietet. Sie werden leistungsfähiger, wenn die eigentliche Arbeit sinnvoll verbracht werden kann. Wenn das nicht gelingt, ändert auch ein Kicker nichts an den schlechten Arbeitsverhältnissen. 

Es ist also wichtig, die Fehlerfaktoren sichtbar zu machen, um so die passenden Maßnahmen zu finden, die letztendlich den Arbeitsbereich jedes einzelnen sinnvoll und werteorientiert gestalten. 

Es sollte außerdem sichergestellt werden, dass jede/r Mitarbeiter*in in einer für sie oder ihn passenden Teamrolle agiert. Funktionale Rollen basieren auf erlernbaren und aktiv anwendbaren Fähigkeiten wie Softwarekenntnissen, Teamrollen hingegen basieren auf individuellen Präferenzen und Werten. Um herauszufinden, wer in welche Teamrolle passt, ist es wichtig, sich im Team Zeit zu nehmen, um die eigene Teamarchitektur zu erfassen und die Teamrollen sinnvoll zu verteilen, sodass eine erhöhte Zufriedenheit am Arbeitsplatz sichergestellt ist. 

Gruppendynamiken berücksichtigen 

Die Teamleistung ist vom Wissen über die Gruppendynamik und von einer klaren Kommunikation über das Rollenverständnis abhängig. Diese Dynamiken können mit Hilfe einfacher digitaler Analysen und Abfragen sichtbar gemacht werden.

Ein gutes Bauchgefühl alleine ist nicht mehr ausschlaggebend, datenbasierte Ansätze können Entscheidungen evidenzbasiert stützen. Eine Wertebasis gepaart mit messbaren Daten ermöglicht es, das volle Potenzial von Teams einzusetzen und Team-Effektivität zu messen.

Die Software für Teamführung von MONDAY.ROCKS ermittelt anhand von 16 Kriterien und 48 Fragen, wo die ungenutzten Potenziale der Mitarbeiter*innen eines Teams liegen, wo ihre optimalen Einsatzbereiche sind und wie jedes Mitglied zu einer effektiven Zielerreichung beitragen kann. Die Ergebnisse werden übersichtlich auf dem Unternehmens-Dashboard dargestellt. Dieses bietet die Möglichkeit, die Entwicklung der Teams auf Unternehmensebene im Blick zu behalten.