Bei M&A (Merger & Acquisitions) Projekten entsteht aus zwei Einzelteilen etwas Neues. Von außen sieht es so einfach aus: Verbinde zwei Spitzen-Unternehmen zu einem neuen und schon läuft alles noch viel besser. Doch weit gefehlt. Zu groß sind häufig die kulturellen Unterschiede, dass auf Knopfdruck oder Prozessanweisung sofort alles glatt laufen kann. Nach vielen Monaten strategischer, finanzieller, steuerlicher und juristischer Prüfung und zahlreichen harten Verhandlungsrunden mit der Gegenseite beginnt die eigentliche operative Arbeit der Post-Merger-Integration erst jetzt. Doch worauf gilt es zu achten, wenn 1+1 endlich mal 3 und nicht nur 2 oder schlimmstenfalls lediglich 1,5 ergeben soll?
Die Post-Merger-Integration stellt Unternehmen vor zwei große Herausforderungen
Eine der größten Herausforderungen ist es, die einzelnen Menschen zusammenzuführen und die Teams der neuen Einheit zu befähigen, die ambitionierten Erwartungen an die wirtschaftlichen Ergebnisse einer Unternehmenstransaktion erfüllen zu können.
Mitarbeitende eines Unternehmens wünschen sich in der Regel keine drastischen Veränderungen. Eine Unternehmenstransaktion ist ein Umbruch und wird auf Ebene der Gesellschafter*innen beschlossen; für die Mitarbeitenden ist dies ein exogenes Ereignis. Ablehnung, Unsicherheit und Rollenunklarheit können die Folge sein. Dauert dieser Zustand zu lange, kann trotz professioneller Transaktionsumsetzung der nachhaltige Gesamterfolg einer Unternehmenskombination in Gefahr sein.
Wie können diese Herausforderungen gemeistert werden?
Teamdynamiken sollten bereits in der Due-Diligence-Phase berücksichtigt werden. Daraus ergeben sich Aspekte wie: Wo haben wir personelle Dopplungen? Welche Personen werden sich aufgrund ihrer funktionalen Rolle und ihres teamdynamischen Profils konfliktär begegnen? So lassen sich potenzielle Konflikte identifizieren, bevor sie überhaupt entstehen.
Sobald die Unternehmenstransaktion unter Dach und Fach ist, ist es Zeit die Belegschaft über die bevorstehenden Veränderungen zu informieren und stetig auf dem neuesten Stand zu bringen. Sind alle umfassend informiert und wurden die zukünftig anfallenden Aufgaben sowie Arbeitsschritte aufgezeigt, steigt das Vertrauen an das anstehende Vorhaben und die Ängste schwinden.
Jedes Unternehmen hat seine eigene Philosophie, etablierte Arbeitsabläufe und Strukturen. Bei einer Unternehmenstransaktion stehen sich meist zwei völlig unterschiedliche Unternehmenskulturen gegenüber und er stellt sich die Frage, wie man diese vereinen kann. Mit einer frühzeitigen fundierten Analyse aller Teams lässt sich dies meistern. Auf Basis gemeinsamer Werte und Ziele und unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Teamdynamiken lässt sich eine neue Art der Zusammenarbeit entwickeln, aus der eine neue gemeinsame Kultur entstehen kann.
Die richtige Vorbereitung zählt
Es lässt sich beobachten, dass trotz der mittlerweile großen Bedeutung von M&A im Mittelstand signifikante Potenziale im Nachgang der eigentlichen Transaktion bei der wichtigen Zusammenführung von Menschen ungenutzt bleiben. Daher gilt es, sich bereits im Vorfeld und bei der Durchführung einer Transaktion entsprechend vorzubereiten und mit einem strukturierten, messbaren Vorgehen den Integrationsprozess von Mitarbeiter*innen und Teams aktiv und zielgerichtet zu steuern.
Datenbasierte Ansätze unterstützen hierbei: Mittels einer Teamanalyse kann bei der Zusammenführung und Neuaufstellung von Teams die optimale teaminterne Rolle für jede*n identifiziert werden. Eine 12-minütige Befragung hilft dabei herauszufinden, was Mitarbeiter*innen wirklich brauchen und wie sie innerhalb der neuen Strukturen ihre volle Leistung zeigen können. Gemeinsame Werte legen den Grundstein für eine neue Kultur.
Mithilfe von verschiedenen messbaren Kennzahlen wird die Veränderung analysiert – Was läuft gut? Wo gibt es Verbesserungsbedarf? Mit einem Blick auf das Unternehmens-Dashboard werden diese Fragen schnell beantwortet.
Damit sichern Sie sich eine nachhaltige Unterstützung während des Veränderungsprozesses und auch für die Zeit danach. Denn eine Post-Merger-Integration ist kein Selbstläufer. Führungskräfte, Personaler oder bestenfalls eine neutrale Person in Form eines externen Beraters sollten den Prozess der Integration begleiten und koordinieren. Wenn die Belegschaft hier nicht unterstützt wird, verlieren Unternehmen ganz deutliches Potenzial.
